A saída passa por tratar inovação como sistema, não como exceção. Duas abordagens ajudam a estruturar isso de forma prática.

A primeira é a ambidestria organizacional. A lógica é simples. Empresas precisam, ao mesmo tempo, proteger o core business e construir o futuro. Proteger significa otimizar processos, melhorar produtos existentes e ganhar eficiência. Construir significa testar novos modelos, desenvolver capacidades diferentes e preparar transições.

A Unilever ilustra bem esse equilíbrio. Em 2024, a empresa adotou o plano de fazer menos, melhor e com maior impacto. Concentrando esforços em 30 Power Brands que representam 75% do faturamento e cresceram 8,6% no ano, ao mesmo tempo em que mantém estruturas separadas para inovações de maior risco, como seu hub de IA em Toronto e o laboratório de materiais sustentáveis em Liverpool. Mais de 23 mil funcionários foram treinados em IA, com mais de 500 projetos implementados na última década. O resultado foi uma margem operacional de 18,4%, a maior em dez anos, enquanto a empresa alimenta um pipeline consistente de novas plataformas.

Aqui está o ponto-chave. Ambidestria não é dividir recursos igualmente. É criar governança para decidir conscientemente quanto investir em cada horizonte.

A segunda ferramenta é o backlog de inovação priorizado por valor. Funciona como um backlog de produto, mas aplicado ao portfólio de iniciativas. Cada projeto é avaliado por alinhamento estratégico, potencial de retorno e viabilidade de execução. O que não pontua bem em nenhuma dessas dimensões sai da lista.

Na prática, poucas empresas aplicam esse rigor. Projetos continuam ativos por inércia, por vaidade ou pelo quanto já foi investido. Criar disciplina para encerrar o que não funciona libera foco e energia para o que realmente importa.