Em janeiro de 2024, o cargo de Chief AI Officer mal existia fora de um punhado de gigantes de tecnologia. Hoje, ele é o assento mais disputado da mesa executiva, e o crescimento é vertiginoso. Um estudo recente com CEOs, de 2026, apontou que a fatia de organizações com um Chief AI Officer designado subiu para 76%, contra apenas 26% um ano antes. No Brasil, o movimento chegou com o atraso de praxe e a mesma força: ao longo de 2026, grandes empresas passaram a anunciar seus CAIOs como prova de que levam a pauta de IA a sério.O problema é que anunciar o cargo e resolver o problema são coisas diferentes. E a maioria das empresas está confundindo as duas.

No artigo anterior, terminei com uma provocação: revisar a estratégia em junho é só metade do trabalho. Você pode identificar com precisão o que mudou no semestre, listar os projetos travados, mapear os riscos novos. E ainda assim não sair do lugar, porque diagnóstico não é execução. A ponte entre os dois tem nome, e existe há mais de quarenta anos.

Em janeiro, sua empresa provavelmente fez um bom planejamento. Reuniu o time, alinhou metas, definiu prioridades, montou a apresentação. E depois guardou tudo numa pasta que ninguém mais abriu.Percebe como o planejamento anual virou um ritual de fé? A gente acredita nele em janeiro, esquece em fevereiro e só descobre em dezembro que a rota estava errada desde março. Acontece com mais empresas do que se admite em reunião de diretoria, e o motivo é quase sempre o mesmo: ninguém marcou na agenda o dia de voltar ao plano. E quando ninguém volta ao plano, o que trava primeiro costuma ser o dinheiro.

Por mais de uma década, a palavra “inovação” funcionou nas grandes empresas brasileiras como um cheque em branco. Justificou laboratórios paralelos, hackathons recorrentes, programas de aceleração com pouco vínculo com o negócio principal e métricas confortáveis (número de startups acompanhadas, número de provas de conceito iniciadas, número de pessoas envolvidas). O que raramente aparecia era a métrica que importa em qualquer outra área da companhia: receita gerada, custo reduzido, margem alterada.Esse modelo está acabando, e os dados dos últimos meses mostram com clareza para onde a inovação corporativa está indo.

A maioria das empresas brasileiras está em um momento desconfortável com IA. Investiu, anunciou, contratou fornecedor, rodou piloto, e não consegue mostrar impacto no resultado. A pesquisa Panorama 2026, da AmCham Brasil em parceria com a Humanizadas, ouviu 629 executivos de médias e grandes companhias e encontrou um descompasso: 61% dos líderes não percebem impacto relevante dos investimentos que já fizeram em IA, e apenas 3% conseguiram converter essas iniciativas em receita nova ou vantagem competitiva.

A grande ilusão do RH moderno é acreditar que “conteúdo disponibilizado” é sinônimo de “colaborador capacitado”. A maioria dos treinamentos falha porque eles são desenhados como interrupções no fluxo de trabalho, e não como parte integrante dele. Isso vale tanto para a sala de aula corporativa quanto para a plataforma online: se o treinamento não se conecta com o que o colaborador faz no dia seguinte, ele não gera mudança. Para romper com o ciclo da “obesidade mental” (muita informação, pouca prática), aqui estão 7 dicas práticas para planejar e facilitar treinamentos com criatividade e foco em resultados.

Passei sete dias imerso no SXSW 2026 e voltei com uma notícia que pode ser boa ou ruim para o seu negócio, e que só reforça uma convicção que eu já tinha: não estamos mais explorando o potencial da tecnologia; agora, lidamos com suas implicações reais nos negócios e na sociedade.

Esse ano você não vai conseguir improvisar. Entre Copa do Mundo, eleições municipais, feriados prolongados e a aceleração da IA generativa, o calendário já nasce comprimido. Nesse contexto, empresas que ainda tratam inovação como um evento pontual aquele workshop inspirador ou o hackathon anual tendem a consumir recursos sem transformar isso em resultado concreto.

Ter ideias inovadoras é fácil. Transformá-las em resultados concretos é onde a maioria tropeça. A maturidade na gestão da inovação das empresas brasileiras está em apenas 3,7 numa escala de 10, mesmo com todo mundo falando que o tema é prioridade máxima. A pergunta que importa em 2026 não é “como inovar?”, é “como entregar valor consistente através da inovação?”. E a resposta está toda na estruturação com método.

Os primeiros 60 dias de 2026 representam a janela mais crítica para as áreas de Recursos Humanos estruturarem suas estratégias de capacitação de times. Esse período define não apenas o ritmo de desenvolvimento ao longo do ano, mas também a capacidade das empresas de navegar um cenário que combina complexidade política, distrações sazonais e aceleração tecnológica sem precedentes.

A transformação mais relevante em curso nas empresas brasileiras não está apenas nos laboratórios de tecnologia nem nas salas de inovação.Ela acontece nas áreas de Recursos Humanos que deixaram de operar de forma reativa para assumir um papel estratégico na construção de capacidades organizacionais.Esse reposicionamento é o que separa as empresas que vão apenas atravessar um ano complexo como 2026 daquelas que conseguirão transformá-lo em um ciclo consistente de crescimento e competitividade.