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- julho 8, 2026
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O CAIO chegou ao boardroom. E agora?
POR ITAMAR OLÍMPIO, CEO CO-VIVA
Em janeiro de 2024, o cargo de Chief AI Officer mal existia fora de um punhado de gigantes de tecnologia. Hoje, ele é o assento mais disputado da mesa executiva, e o crescimento é vertiginoso.
Um estudo recente com CEOs, de 2026, apontou que a fatia de organizações com um Chief AI Officer designado subiu para 76%, contra apenas 26% um ano antes. No Brasil, o movimento chegou com o atraso de praxe e a mesma força: ao longo de 2026, grandes empresas passaram a anunciar seus CAIOs como prova de que levam a pauta de IA a sério.
O problema é que anunciar o cargo e resolver o problema são coisas diferentes. E a maioria das empresas está confundindo as duas.
O cargo já foi criado. O mandato, quase nunca.
Existe um padrão que se repete toda vez que uma sigla nova chega ao C-level. A empresa cria o título sob pressão (do conselho, do investidor, do noticiário), preenche a vaga e respira aliviada, como se a contratação em si fosse a estratégia.
Não é. Um executivo sem orçamento próprio, sem métrica clara e sem poder de decisão sobre processos críticos não lidera nada: ele documenta. A pergunta que separa os CAIOs não é o que eles sabem sobre IA, mas o que podem decidir. E muitas empresas ainda não conseguem responder isso com clareza, porque criaram o cargo antes de definir qual seria, de fato, seu mandato.
Já vimos esse filme: o CDO da década passada
Há cerca de dez anos, a sigla da vez era CDO, Chief Data Officer.
Os dados tinham virado “o novo petróleo”, todo conselho queria um responsável por eles, e as empresas saíram criando o cargo em série.
O problema é que, na maioria dos casos, o CDO recebia o título, mas não a autoridade necessária para exercer sua função. Os dados continuavam espalhados, mal governados e sob o controle de áreas que não tinham interesse em abrir mão deles.
Sem poder sobre o ativo que deveria gerir, o cargo perdeu relevância. Em vez de liderar uma estratégia de dados, muitos CDOs passaram os primeiros anos simplesmente tentando descobrir quais dados a empresa possuía e onde eles estavam.
O CAIO corre exatamente o mesmo risco, agravado por um detalhe.
Entre as causas mais comuns de fracasso do cargo estão o mandato pouco claro, o orçamento insuficiente, a falta de autoridade estabelecida sobre as áreas funcionais e indicadores focados em documentação em vez de impacto.
É a certidão de óbito do CDO, reescrita com outra sigla.
Quem não aprendeu a lição da última década está prestes a repeti-la, pagando caro: o pacote de remuneração de um CAIO em grandes empresas frequentemente passa de US$ 1 milhão.
O que diferencia um CAIO com impacto de um CAIO que existe apenas no organograma?
A diferença está menos na pessoa e mais no desenho da função. Quando observamos os casos que deram certo, três elementos aparecem de forma recorrente:0
- Orçamento próprio.
Grandes corporações europeias alocam entre 10 e 40 milhões de euros por ano para a organização de IA liderada pelo CAIO, cobrindo plataformas, equipes e projetos-piloto.
Sem verba que ele controle, qualquer iniciativa depende de negociar recurso com pares que têm prioridades próprias, e a IA sempre perde para o que já está rodando. - Autoridade sobre processos críticos, não só sobre experimentos.
Em muitas empresas, o CAIO fica restrito a projetos-piloto sem grande relevância estratégica. Nos casos em que o cargo gera impacto, ele participa das decisões sobre como a IA será incorporada aos processos que movem receita e risco, mesmo quando isso implica revisar o controle histórico de determinadas áreas. - Métricas de impacto definidas antes da posse, não depois.
Quando os indicadores são definidos só depois da contratação, o cargo costuma ser medido pelo que é fácil contabilizar: documentação produzida, políticas aprovadas e comitês criados.
O problema é que esses indicadores raramente refletem o impacto.
Se o sucesso do CAIO é medido por atividade, ele produzirá atividade. Se é medido por resultados de negócio, buscará influência sobre as decisões que geram esses resultados.
Três perguntas antes de criar o cargo
Se a sua empresa está prestes a anunciar um CAIO, talvez valha a pena responder a três perguntas antes mesmo de abrir a vaga. Elas são desconfortáveis, e justamente por isso importantes.
A primeira é sobre autonomia: quais decisões esse executivo poderá tomar sem depender da aprovação de outros diretores?
Cada vez mais, conselhos de administração querem entender não apenas quem lidera a agenda de IA, mas quais decisões essa liderança efetivamente tomou.
A segunda é sobre recursos: qual orçamento estará sob seu controle direto?
Não basta influenciar investimentos. Sem capacidade de alocação, existe um cargo; não necessariamente um mandato.
A terceira é sobre resultado: como o sucesso será medido? E essa resposta já existe hoje?
Quando os critérios só são definidos depois da contratação, o cargo tende a ser avaliado pelo que é fácil de contar, não pelo que gera impacto. Foi exatamente esse caminho que esvaziou muitos cargos de CDO na última década.
A sigla não é a estratégia
Criar o cargo é a parte fácil e é por isso que tanta gente começa por aí. O difícil, e o que de fato separa empresas que vão extrair valor de IA daquelas que só adicionam mais um nome ao organograma, está em dar a esse executivo orçamento, autoridade e uma definição clara de sucesso que valha ser perseguida.
Quando isso não acontece, o que se cria não é um avanço de governança, mas a repetição de um padrão conhecido. Um CAIO sem mandato apenas atualiza a sigla, sem alterar a dinâmica que já esvaziou tantos CDOs há dez anos.
Mas o mandato, sozinho, também não sustenta nada. Autoridade e orçamento sem um sistema de governança que defina limites claros para o uso da IA apenas deslocam o problema, como colocar um piloto de corrida em alta velocidade sem freios nem cinto.
É por isso que a governança de IA não é o freio que impede o avanço desse executivo, mas o que torna possível acelerar com segurança, sem transformar eficiência em risco regulatório ou reputacional. No próximo artigo, exploro exatamente essa outra metade do problema.
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