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- setembro 21, 2026
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Antes de criar o próximo plano estratégico, descubra que tipo de problema você está tentando resolver.
POR ITAMAR OLÍMPIO, CEO CO-VIVA
A empresa cresceu. E aí, sem aviso, o que sempre funcionou parou de funcionar. O time faz as reuniões de sempre. Cria planos, define responsáveis, acompanha indicadores toda semana. A máquina que sempre entregou resultado agora gira no vazio. O problema continua ali, teimoso. Ninguém está errando, mas nada está andando.
Nem todo problema estratégico se resolve com um plano
Existe uma crença dentro das empresas: todo problema, se bem organizado, se resolve com um bom plano de ação.
Para uma parte dos problemas, é verdade. Para outra, essa crença é justamente o que trava a saída.
Há problemas em que o caminho só aparece depois que você anda. Montar um plano fechado para eles é como desenhar a rota de um lugar que você ainda não conhece.
Complicado e complexo não são a mesma coisa
Um problema complicado pode ter muitas variáveis e exigir conhecimento especializado, mas ainda permite chegar a uma resposta por meio de análise.
Redesenhar uma malha logística é um exemplo. Você pode avaliar demanda, capacidade, custos, rotas e restrições para definir uma solução.
Um problema complexo funciona de outra forma.
Nele, as variáveis interagem e mudam enquanto você tenta resolver o problema. O comportamento dos clientes pode mudar. Concorrentes podem reagir. Uma decisão pode alterar as condições da decisão seguinte.
Por isso, a relação entre causa e efeito nem sempre é previsível antes da ação.
Em um problema complicado, você pode analisar para encontrar a resposta.
Em um problema complexo, parte da resposta precisa ser descoberta por meio da ação.
O que o Cynefin ajuda a diagnosticar
O Cynefin é um framework desenvolvido por Dave Snowden para apoiar decisões de acordo com o contexto do problema.
Snowden e Mary Boone apresentaram o framework no artigo A Leader’s Framework for Decision Making, publicado pela Harvard Business Review em 2007.
A proposta não é indicar qual estratégia uma empresa deve seguir. É ajudar a identificar como uma decisão deve ser tomada.
O framework organiza os problemas em quatro contextos: claro, complicado, complexo e caótico.
Quatro contextos, quatro formas de decidir
A relação entre causa e efeito é conhecida. Existe uma prática estabelecida para lidar com o problema. Um exemplo é o cumprimento de uma norma operacional já definida. Você identifica a situação, aplica o procedimento e executa. Aqui, não há necessidade de criar uma solução nova.
A resposta existe, mas não é evidente. É necessário analisar informações, comparar alternativas e, muitas vezes, recorrer a conhecimento especializado. Um problema de arquitetura de sistemas ou de planejamento logístico pode estar nesse contexto. A decisão depende de diagnóstico técnico.
A resposta existe, mas não é evidente. É necessário analisar informações, comparar alternativas e, muitas vezes, recorrer a conhecimento especializado. Um problema de arquitetura de sistemas ou de planejamento logístico pode estar nesse contexto. A decisão depende de diagnóstico técnico.
Não existe estabilidade suficiente para fazer uma análise estruturada. A prioridade é estabelecer algum nível de controle. Em uma falha crítica de segurança, por exemplo, a primeira decisão pode ser interromper o impacto e estabilizar o sistema. A análise das causas vem depois. É um contexto de resposta imediata, não de planejamento convencional.
Quando uma queda nas vendas não é só um problema comercial
Imagine uma empresa cuja conversão caiu nos últimos meses. A primeira reação pode ser tratar isso como um problema comercial: revisar o funil, treinar vendedores, mudar a abordagem e acompanhar a conversão.
Mas e se, ao mesmo tempo, o comportamento do cliente tiver mudado, um concorrente tiver entrado no mercado, o produto tiver perdido relevância e o processo comercial não tiver acompanhado essas mudanças? Nesse caso, não existe necessariamente um único ponto de correção. As variáveis estão relacionadas. Você pode testar uma mudança no produto, outra na abordagem comercial e outra no processo de aquisição. Depois, observa os resultados para entender quais hipóteses fazem sentido.
Esse é um problema diferente de simplesmente encontrar a melhor técnica de vendas. É um problema complexo.
O que muda no planejamento quando você entende o contexto
Quando você lê o contexto certo, muda onde coloca energia, dinheiro e as melhores pessoas.
Para o que é claro ou complicado, você busca a melhor prática ou o melhor especialista e executa com disciplina. Não perde tempo inventando resposta onde ela já existe.
Para o que é complexo, você para de exigir certeza antecipada e passa a investir em testes baratos e rápidos. Aceita que parte do plano vai se desenhar no caminho, e tudo bem.
Planejamento estratégico também é saber quando não planejar
Existe uma ideia de que planejar bem é ter resposta para tudo antes de começar. Nos problemas complexos, essa é justamente a armadilha.
Nesses casos, a melhor decisão é começar a testar logo, para aprender rápido o que funciona, em vez de fechar um plano de três anos que a realidade vai desmentir já no primeiro trimestre.
Se você não sabe que tipo de problema tem nas mãos, qualquer plano vai parecer estratégico. E parecer estratégico é diferente de ser.
Onde a gente entra
Nos workshops de planejamento estratégico da Co-Viva, o diagnóstico vem antes da definição das ações. A partir dos desafios da empresa, trabalhamos com o time para entender quais problemas podem ser resolvidos com execução, quais exigem análise e quais precisam de experimentação.
O objetivo é alinhar a forma de decidir ao tipo de problema que a empresa realmente enfrenta.
Quer aplicar essa análise aos desafios da sua empresa? Agende um diagnóstico gratuito com a Co-Viva.
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