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- junho 3, 2026
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Inovar por inovar acabou.
A era da inovação com ROI chegou
POR ITAMAR OLÍMPIO, CEO CO-VIVA
Por mais de uma década, a palavra “inovação” funcionou nas grandes empresas brasileiras como um cheque em branco. Justificou laboratórios paralelos, hackathons recorrentes, programas de aceleração com pouco vínculo com o negócio principal e métricas confortáveis (número de startups acompanhadas, número de provas de conceito iniciadas, número de pessoas envolvidas).
O que raramente aparecia era a métrica que importa em qualquer outra área da companhia: receita gerada, custo reduzido, margem alterada. Esse modelo está acabando, e os dados dos últimos meses mostram com clareza para onde a inovação corporativa está indo.
O que mudou no mercado brasileiro
O Benchmark Report 2025: ROI na Inovação, realizado pela Match IT com apoio da ABES, Hotmilk, NR7 e Octua, ouviu executivos de diversos setores entre fevereiro e março do ano passado. Três achados desse estudo sintetizam o momento:
- Metade das empresas que medem ROI de inovação já registra retorno superior a 30% sobre o investimento, em menos de dois anos.
- 66% esperam recuperar o que investiram em até 24 meses. O ciclo do “inovação é coisa de longo prazo, não cobre agora” perdeu legitimidade interna.
- 30% das empresas ainda não têm mecanismos estruturados para medir esse retorno, e a maturidade média das iniciativas de inovação no Brasil ficou em 2,7 numa escala de 1 a 5.
Esses dois últimos pontos são o nó da história. A pressão por ROI cresceu, mas boa parte das empresas continua sem o instrumento básico para responder à pergunta.
É exatamente nesse gap, entre cobrança e capacidade de medir, que orçamentos de inovação têm sido cortados nos últimos ciclos. Áreas de inovação estão sendo descontinuadas, fundos de Corporate Venture Capital perderam espaço, e há uma pressão clara por resultados imediatos.
O Innovative Workplaces 2025, da MIT Technology Review Brasil, que avaliou mais de 1.500 inscrições e premiou 20 companhias (entre elas Ambev, iFood, Petrobras, WEG, Leroy Merlin e Johnson & Johnson), aponta com clareza onde o resultado financeiro está aparecendo: inovação em processos segue como o principal vetor de resultados financeiros.
Por que essa virada está acontecendo agora?
Três fatores se somam.
- O orçamento ficou condicional
Capital caro, juros altos por mais tempo do que se previa, e investidores cobrando margem fizeram com que cada centavo gasto em inovação precisasse responder à mesma pergunta que qualquer outro investimento responde: quanto isso gera ou economiza, e em que prazo. Quando 66% das empresas esperam payback em até dois anos, projetos de horizonte indefinido perdem espaço por definição. - A maturidade dos próprios programas
Boa parte das grandes empresas brasileiras estão na segunda ou terceira geração de áreas de inovação. Já gastaram com o laboratório-vitrine. Já viram o ciclo completo: programa anunciado com fanfarra, primeiros pilotos, foto com startup acelerada, troca de liderança, reorganização.
O conselho aprendeu a perguntar onde está o retorno, e o CFO aprendeu a cortar verba que não sustenta a resposta. O redirecionamento da prioridade.
IA aplicada e automação dominaram a agenda. Esses são temas que praticamente exigem ROI mensurável desde o primeiro dia: ninguém implementa IA sem perguntar quanto ela economiza ou gera, ninguém automatiza um processo sem comparar custo antes e depois. A própria escolha do tema pressiona o método.
As frentes onde a inovação está acontecendo
A virada não é sobre escolher entre formas de inovar, é sobre cobrar resultado em todas elas. Vale olhar onde a inovação corporativa brasileira está, de fato, gerando retorno hoje.
Inovação em processos
É a frente menos glamourosa e a que mais entrega resultado financeiro consistente, segundo o MIT Innovative Workplaces 2025.
Reorganizar uma jornada de atendimento, redesenhar um fluxo de aprovação, eliminar retrabalho em uma cadeia produtiva, repensar como uma área de operações se conecta com a de produto.
Inovação interna e intraempreendedorismo
O Prêmio de Intraempreendedorismo 2025, realizado pela Pares e Liga de Intraempreendedorismo, recebeu inscrições de 91 empresas em sua terceira edição, com presença forte de indústria, finanças, saúde, energia, varejo e tecnologia.
Casos como o Cafeína Hub da Três Corações, o Conectando Ideias da Tigre, o programa BICUp da BIC Amazônia e o Acessibilidade em Foco da B3 mostram que o intraempreendedorismo deixou de ser um experimento isolado.
Entre as empresas inscritas, 46% já possuem áreas dedicadas à inovação e 42% operam com funis bem definidos e softwares especializados de gestão.
A diferença em relação ao modelo antigo é a infraestrutura de gestão: ideias entram, são avaliadas por critérios claros, viram piloto com baseline e métrica, e ou escalam ou são encerradas.
Transformação digital e IA aplicada ao core
A frente que mais consome orçamento de inovação hoje, e a que mais combina com a lógica de ROI.
Automação de processos com IA generativa, modelos preditivos aplicados à manutenção, sistemas de recomendação no varejo, copilots embutidos em fluxos administrativos.
Cada projeto começa com um baseline operacional e termina com uma comparação numérica.
Inovação em modelo de negócio
Menos comum, mais arriscada, mas é onde estão os ganhos não-incrementais.
Novas unidades, novos canais, repricing, transformação de produto em serviço (ou de serviço em produto), entrada em mercados adjacentes.
O Prêmio Valor Inovação Brasil 2025, da Strategy& com o Valor Econômico, em sua 11ª edição, destaca esse tipo de movimento entre as líderes setoriais como Natura, Petrobras, Vivo e Grupo Boticário.
Inovação aberta
Continua sendo uma via legítima, especialmente para validar tecnologias prontas via prova de conceito antes de adquirir uma solução ou fechar parceria comercial.
Mas, como apontou o estudo do Torq/Sling Hub com 87 grandes empresas, 82% das que investem em inovação aberta hoje avaliam suas iniciativas por impacto financeiro, e 76% só vão manter ou ampliar o orçamento se os projetos estiverem diretamente conectados a indicadores de eficiência, redução de custo ou geração de receita.
O que isso muda na prática
A inovação corporativa que sobrevive a essa virada é diferente em cinco aspectos.
- Está dentro, não ao lado.
O modelo de “lab” como unidade descolada, com cultura própria e métrica própria, está sendo desmontado nas empresas mais maduras.
Inovação passa a ser função integrada às áreas de negócio, com responsáveis das próprias áreas envolvidos no resultado. Quando a meta de inovação coincide com a meta do diretor da área operacional, o projeto deixa de ser opcional. - Trabalha com problemas, não com tecnologias.
A pergunta deixou de ser “o que essa tecnologia nova permite?” e passou a ser “qual processo está nos custando demais e pode ser resolvido com tecnologia disponível?”.
Isso muda o ponto de partida da conversa: começa pela operação, não pelo fornecedor. - Tem métrica desde o primeiro dia.
Os 82% das empresas que medem inovação por impacto financeiro não conseguiriam fazer isso sem definir a métrica antes do projeto começar. Baseline, indicador-alvo e ponto de medição precisam estar acordados antes da prova de conceito , não combinados depois para justificar resultado. - Aceita matar projeto.
Inovação madura desativa iniciativa que não rende.
O modelo antigo tendia a manter projetos zumbis vivos para preservar a narrativa.
O modelo atual aceita que parar é parte do método, não fracasso.
Empresa com programa de inovação que nunca encerrou nada é, quase por definição, empresa que ainda está na fase anterior. - Trata cultura como infraestrutura
Esse ponto é onde a maioria das empresas tropeça, e onde a régua precisa subir.
Mas o gap entre “ambiente favorável” e “fluxo estruturado de ideia para resultado” continua sendo o que separa quem entrega ROI de quem só fala em inovação.
Cultura de inovação é como os times são treinados para identificar problemas, formular hipóteses, testar e iterar de forma disciplinada. Sem isso, qualquer uma das frentes anteriores entrega menos do que poderia.
O risco da empresa que não fez essa transição
Existe ainda um número grande de organizações brasileiras que mantém o modelo antigo. Área de inovação descolada, programa de aceleração ou intraempreendedorismo genérico sem governança, KPI de quantidade em vez de impacto, apresentação anual com casos concluídos como evidência de progresso.
A consequência prática é dupla. Por dentro, o orçamento de inovação tende a ser cortado nos próximos ciclos, porque não sustenta business case quando comparado com investimentos com retorno mais previsível.
É o que o estudo da Inventta já vem registrando: áreas sendo descontinuadas, não por desinteresse pela agenda, mas por incapacidade de demonstrar resultado.
Por fora, a empresa perde tempo para concorrentes que estruturaram inovação como parte da operação e estão capturando ganho de eficiência consistentemente, projeto por projeto, processo por processo.
A boa notícia é que a transição não é cara nem complexa em conceito. Exige decisão sobre três pontos:
- Onde inovação se reporta dentro da organização (cada vez mais junto das áreas de negócio, não da diretoria de novos projetos)
- Como ela é medida (impacto financeiro, com baseline definido antes do projeto começar)
- Como o time é preparado para operar nesse novo modelo (capacitação real em formulação de problema, validação de hipótese e leitura de dado, não treinamento de palestra inspiracional)
A virada que Match IT, MIT Technology Review, e Strategy&/Valor descrevem, cada um pelo seu ângulo, é a forma como a inovação corporativa vai operar nos próximos anos no Brasil.
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